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Mas allá del SCRUM

Agilidad y perspectiva sistémica. Cómo se pueden combinar y dar poderosos resultados.

Hace tiempo conversaba en Barcelona con un colega acerca del avance que habían logrado los equipos que están actualmente trabajando con SCRUM, y en determinado momento de nuestra conversación, me hizo esta afirmación: “Es que scrum funciona”. Parecía obvio, funciona y desde muchos puntos de vista. Factores bien conocidos hacen que la aproximación ágil al desarrollo de software sea más conveniente que el enfoque en cascada. Varios de ellos son ampliamente conocidos: incorporación temprana del cambio, entregas pequeñas y frecuentes de software funcionando, feedback temprano y otras.
No obstante, lo más interesante es lo que genera en los equipos y la buena acogida que encuentra entre la mayoría de los desarrolladores. También causa curiosidad e interés en otras áreas de las organizaciones. Factores externos explican por qué es mas conveniente, pero son los internos lo que parecen explicar mejor por qué “scrum funciona”.
Desde la perspectiva sistémica hay elementos en juego que permiten hacer que scrum sea un marco de trabajo que presenta buenas posibilidades de éxito y que también nos puede dar pistas sobre cuando no se están dando las mejoras que se espera traiga su uso. Es en el uso de los elementos que nos proporciona como framework ayudar a avanzar a los equipos.

¿Qué es lo que hace que funcione?

El ADN de los Sistemas
El equipo SCRUM como sistema


Resulta útil imaginar el equipo scrum como un sistema abierto, o mejor, como organismo. Usemos algunos conceptos sobre sistemas que nos ofrece Barry Oshry en su libro Context podemos utilizar lo que él denomina el equivalente a los componentes básicos del ADN. Estos son: Individualización, Integración, Diferenciación y Homogenización.

Individualización: es la capacidad de un sistema o un componente de un sistema de funcionar de manera individual haciendo o presentando un comportamiento particular.


Integración: es la capacidad de un sistema o subsistema de coordinarse para un ofrecer un comportamiento emergente. Sus componentes, al trabajar como un todo, dan un resultado mayor que la mera suma de ellos.

Diferenciación: es la capacidad de un sistema para realizar una tarea o comportamiento especializado para responder a su entorno o contexto.

Homogenización: es la capacidad que tiene un sistema de compartir su información entre sus componentes y subsistemas.

Imagen del libro Context de Barry Oshry

Estos cuatro procesos están siempre presentes, mas o menos equilibrados, y resultan claves para entender cómo se comporta un sistema. También operan otros procesos en un sistema, pero con estos nos bastará para tener una primera aproximación. Esta combinación se traduce en tres características propias de todo sistema:


Balance: cuán predominantes son los procesos anteriores.
Intensidad: la energía o entusiasmo, lo vigoroso o anémico que son estos procesos.
Conciencia: reaccionamos simplemente a las situaciones o tomamos decisiones conscientes. Cuanto nos damos cuenta de la situación sistémica en la que estamos involucrados.

Otro elemento que podemos incluir en esta aproximación de perspectiva sistémica es el concepto de ceguera sistémica: no percibir el sistema como tal dada su naturaleza compleja. Scrum, precisamente, ofrece mecanismos para preguntarnos sobre aquello que no vemos.


Mapeando el ADN de los sistemas.
Eventos y procesos. Poniendo en marcha el sistema.


En scrum, pero también en otros marcos ágiles, se utilizan una serie de técnicas y eventos específicos para organizar la forma de abordar el trabajo. Para un equipo, los eventos tienen un propósito:
o Planning: fija una meta común para un corto periodo de tiempo (1-4 semanas)
o Daily: nos sincroniza diariamente para ver dónde estamos
o Review: recibimos retroalimentación del cliente en relación con el producto o servicio entregado en ese sprint
o Refinamiento: trabaja con los ítems del Backlog para generar entendimiento de lo que se requiere y del posible esfuerzo que conllevaría para ellos.
o Retrospectiva: a reflexionar sobre el proceso hecho. ¿qué tan bien lo hicimos? ¿Qué aprendizajes podemos realizar? ¿qué nos funcionó y que no?


Este pequeño ciclo de actividades “es” el que produce cambios. Los roles que se ponen en juego resultan clave para garantizar la forma de trabajo. Especialmente el Scrum Master. Nos desafía. Es el garante de que se cumpla esa forma de trabajar, al menos mientras el equipo lo requiera. ¿O siempre lo requerirá?

Veamos con un poco más de detalle cada uno de ellos y su relación con los procesos:


En el Planning, establecemos un foco, generamos un acuerdo y un compromiso sobre lo que entregaremos durante un corto periodo de tiempo. Nos integramos para establecer el foco y acuerdos.
Nos integramos frecuentemente con la daily, nos sincronizamos para saber cómo estamos, si tenemos obstáculos que impiden avanzar. Nos animan a practicar la autoorganización y la autogestión: ¿qué estoy haciendo? ¿qué haré? ¿hay algún bloqueo?
A través de la Review recibimos feedback para adaptar el producto o servicio y generamos aprendizaje. Esto nos permite poner en juego la diferenciación como estrategia para adaptar y entregar valor. Nos vuelve más conscientes de qué nos pide nuestro entorno o contexto.
En la Retrospectiva, reflexionamos sobre el proceso, sobre como estamos funcionando como equipo, aprendemos a visibilizar conflictos que afectan a nuestro equipo. Decidimos probar nuevas respuestas para resolver problemas de nuestro proceso. A veces se evidencian nuestras limitaciones y carencias. También nuestras fortalezas. Y esencialmente, definimos o tomamos compromiso sobre cómo trabajar con aquello que entendemos impactará mejor al equipo.

La Magia del Ritmo
¿La potencia de los eventos o la potencia de la secuencia?

¿Qué pasa que cuando empezamos a utilizar SCRUM? Empiezan a moverse cosas.
Es interesante ver como estos “eventos” nos invitan a recorrer con un ritmo, determinado por la duración del sprint, estos procesos presentes en todo sistema. Podríamos decir, que nos ayudan a ponerlos en marcha organizadamente.
Nos integramos cuando coordinamos nuestros trabajos, nuestras acciones y cuando reflexionamos sobre nuestras prácticas.
Individualizamos cuando hacemos nuestro trabajo específico. Es el momento del día en que aplicamos todo nuestro potencial individual a la creación. Como nota de color, aquí se empieza a conocer la experiencia de estado de Flow, que experimentan muchos desarrolladores cuando están creando, están siendo uno con la que hacen.
Homogeneizamos cuando acordamos pautas de trabajo, compartimos valores, establecemos acuerdos de trabajo, consensuamos formas generales para desarrollar, en definitiva, todo aquello que nos aúna.
Nos diferenciamos cuando llevamos adelante nuestros roles, cada PO, cada SCM, cada miembro del equipo de DEV, cumpliendo su rol, haciendo que se liberen los puntos de vista que nos permitan resolver aquello que es necesario para el contexto, stakeholders, clientes, etc.

Estos procesos alcanzan diferente potencia en los distintos eventos de SCRUM. Por su naturaleza unos potencian mas un proceso que otro. Pero todos, en definitiva, tienen su turno para actuar más vigorosamente.


Primeras señales
En el equilibrio se hallan las respuestas


Que los elementos que provee scrum estén presentes en la práctica de un equipo no garantiza per se, que ese equipo alcanzará buenos resultados. Estos procesos siempre están en juego, es el balance, la intensidad y la conciencia, lo que nos indica cuan bien puedan adaptarse al contexto en el que se desarrollan.
Estos procesos están siempre presentes en todo sistema. Los podemos agrupar en dos categorías, según Ken Wilber:
• actuación (Individualización y Diferenciación)
• cohesión (Integración y Homogenización).
Los primeros garantizan la actividad del sistema y los otros su vínculo.
Reconocer los efectos de la predominancia o deficiencia de estos procesos nos permite poder hacer algo con ellos, o al menos, ponerlos sobre la mesa para que el equipo decida qué hacer. Solo visibilizar algunos patrones hace que la situación ya se presente diferente.
Es útil funcionar como observador de un equipo para ver cómo están desarrollándose los mismos dentro de él. Veamos algunos de ellos:
La individualización en exceso tiende a producir aislamiento, caos, falta de organización, tendencia funcionar con falta de sincronización. Muchas veces genera que sea difícil cumplir los eventos y poco trabajo en equipo. Cuesta encontrar la base común que une al equipo. La deficiencia de individualización, no estimula la creatividad, la iniciativa, empobrece la capacidad de innovación del equipo.
La homogenización en exceso penaliza la individualización. La tendencia al consenso para todo puede inmovilizar al equipo, hacer que sea mas importante estar de acuerdo que entregar valor. Esto suele ocurrir en equipos que recién comienzan. El modelo de Tuckman, sobre las etapas de un equipo, puede darnos muchas pistas para reconocer dónde estos procesos se hacen más fuertes según las etapas que está transitando el equipo. En deficiencia, nos limita la información común dentro del equipo; por ejemplo: no reconocemos que nos une (valores, acuerdos, propósito) o cómo hacemos las cosas. Debilita la capacidad de multifunción de un equipo.
La diferenciación en exceso puede llevar a una sobreadaptabilidad, a “reinventar siempre la rueda”. Genera inestabilidad por volver al equipo demasiado reactivo. Dificulta el establecimiento de ritmo interno. Admite demasiada excepcionalidad para responder al contexto. Acentúa la idea de roles y también multifuncionalidad al equipo. En deficiencia, el equipo se vuelve demasiado rígido, poco adaptable, con baja capacidad de respuesta frente a desafíos. Responde siempre de la misma forma, o con las mismas respuestas.
La integración en exceso lo vuelve lento, con demasiadas consultas para hacer cualquier avance, pone el foco mas en el proceso que en lo que está creando o realizando. En deficiencia, falta de coordinación e ineficacia son efectos observables.

Converger en el propósito
Algo más que usar una metodología. Una pauta que conecta.


Es en el balance, en el juego y el equilibrio de estos procesos de actuación y de cohesión, donde se expresa la potencia de un marco de trabajo como SCRUM.
En el ritmo de scrum está una de las claves. Nos ayuda a poner en marcha de manera más rigurosa los procesos, a imprimirles energía o vigor. La oportunidad que todos operen en distintos momentos y posibilitar un balance inicial entre ellos.
¿Por qué funciona? Funciona pues nos permite activar estos procesos, lograr que empiecen a manifestarse en cada momento y que comencemos a ser más conscientes de ellos. Esto ultimo nos permite elegir, hacer cambios. Probar, ensayar, equivocarnos y volver a probar.
El diseño de los eventos, especialmente la Review y la Retro, permite mejorar y trabajar las cegueras y los sesgos. Ser más conscientes que estamos en un sistema. Comprender que nuestras decisiones y acciones conscientes producen efectos. Nos permite reestablecer un nuevo balance con nuestras acciones. La idea de priorizar esas acciones, de avanzar también en pequeños cambios. Una de las enseñanzas que nos dejan las neurociencias, es que frente a cambios muy grandes tendemos a intimidarnos, por el contrario, cuando los cambios son mas pequeños los abordamos con mayor confianza. Piensa en grande, actúa en pequeño.
La forma de abordar de scrum no nos compromete para siempre con algo, nos da posibilidad de equivocarnos y rectificar. Ahí reside uno de los atractivos del control adaptativo que proponen las metodologías agiles: al cambiar la idea de error por aprendizaje, no solo nos humanizan, nos dan confianza en el proceso.
El equilibrio de estos procesos es lo que debemos comprender. En distintos momentos del equipo habrá distintas combinaciones, y está bien, así debe ser. Siempre estarán presentes, lo importante es comprender que hace falta en este momento que está transitando el equipo.

Equilibrio, ritmo y capacidad de decidir permiten que scrum funcione. Tal vez esta sea parte de la respuesta a esa charla en Barcelona.

El Color de la Agilidad

Tipos de organizaciones, empoderamiento, autoorganización y autogestión. El sentido de las organizaciones. Como se vinculan estos conceptos en las realidad de las organizaciones.

¿Cómo trabajaran? ¿Será fácil entendernos?, piensa Roberto desde que entra a la sala de reuniones y ve las caras de los nuevos compañeros de NovoSystem, empresa que la suya, Sur Data, acaba de adquirir. Entre ellas ve la de alguien que le parece conocer. ¿No habremos participado en aquel taller de Agilidad, hace 2 años?

Minutos más tarde, Alberto, el CEO de SurData, entra en la sala con María Luisa, su par en la empresa fusionada. La introduce, cuenta que ella dirige a 50 personas y a partir de ahí ambos van presentando a su gente. Los primeros son los responsables de los equipos técnicos. Roberto y esa persona que le resultaba conocida, Samuel.

“Realmente espero que esta fusión nos permita crecer y ampliar nuestros servicios para los clientes”, dice Roberto después que Alberto describe su rol. “Estoy convencido que, en poco tiempo, estaremos funcionado como una maquinaria muy eficiente.”

Al escuchar las últimas palabras, Samuel siente extrañeza. Está acostumbrado a que María Luisa siempre se refiera a Novosystem como una gran familia. Lo mismo le pasa cuando Alberto comienza a hablar de metas y objetivos, de aumentar la facturación, mejorar la atención a los clientes, tener un buen resultado en la compañía.

Cuando retoma la palabra, María Luisa confiesa que al principio de las negociaciones tuvo dudas y temores pero que finalmente decidió a avanzar porque cree que la fusión beneficiará a todos: sociedad, clientes, empleados, directivos y el negocio en general. Y recalca su deseo de ofrecer a sus colaboradores la oportunidad crecer.

Discurso excesivamente personal, plagado de emociones y referencias propias… piensa Roberto mientras la escucha.

Tal como podemos observar existe una tensión entre dos enfoques o formas de concebir las organizaciones. Para cada una de ellas existe una especie de metáfora cromática para identificarlas en su forma global.

Tipos de organizaciones

Los enfoques ágiles mantienen vivas las organizaciones

A partir del modelo que Frederic Laloux expone en su libro “Reinventar las Organizaciones”, apoyado en el Pensamiento Integral de Ken Wilber y Dinámicas en Espiral, de Graves y Don Beck, cada día se utiliza más la denominación de algunos colores específicos para representar los diferentes estadios de evolución que van adoptando las organizaciones. Algunos parecen ser más interesantes cuando  son trabajados desde la idea de la “agilidad”, y permiten anticipar algunas ventajas y obstáculos que se suelen encontrar en estos tipos de organizaciones.

En la escena descripta Novo System podría ser considerada Naranja-Logro y Sur-data Verde-Pluralista.

El estadio Naranja-Logro, se identifica con la metáfora de la maquina o maquinaria. La organización está orientada a logro de resultados. Se valora la racionalidad y la efectividad. Las emociones están excluidas, son mal vistas. La efectividad toma un rol clave en las decisiones por sobre ellas y lo moral.

Aporta tres grandes avances al progreso de las organizaciones: la innovación, la meritocracia y la rendición de cuentas. El éxito es fruto de la planificación detallada, en la gestión se pone énfasis en el control predictivo: es posible controlar aquello que quiero que pase con un buen plan.

En el Naranja-Logro, en consecuencia, el estilo de liderazgo está caracterizado por el logro de resultados más que por las relaciones. Las personas son recursos, que deben utilizarse para lograr objetivos. La realidad son los hechos, lo objetivo.

El estadio Verde-Pluralista, por su parte, se identifica con la metáfora de la familia, tiende a respetar todas las visiones, a lograr el consenso y a dar espacio a las emociones y sentimientos. Es una cultura de organización guiada por valores y propósito.

Otra característica es empujar la toma de decisiones hacia abajo y la búsqueda de la armonía.

Los tres grandes aportes que ofrece este paradigma en las organizaciones son: el empoderamiento, la cultura impulsada por valores y la perspectiva de múltiples grupos de interés.

Los líderes son vistos como servidores que escuchan y potencian a sus colaboradores.

Los paradigmas o estadios en las organizaciones nunca existen en estado puro. Más allá de que pueden ser considerados una simplificación, ellos nos permiten ver algunas dificultades, especialmente cuando pensamos en introducir enfoques ágiles en una organización.

Cuando decimos que cada uno de los modelos (naranja-logro, verde-pluralista, etc.) evolucionan, aludimos a que son capaces de resolver las problemáticas no solo lo propio de su nivel sino también lo que viene del modelo anterior, y de elaborar un modelo que tiene mas complejidad pero que logra integrar las problemáticas anteriores y acometer nuevos desafíos. En caso de ser necesario, en un modelo, siempre es posible invocar cierto tipo de comportamientos que formaron parte del modelo anterior ante situaciones de emergencia, por ejemplo: tomar en ciertos casos decisiones no consensuadas para el modelo verde-pluralista frente a un escenario de alta incertidumbre.

Organizaciones Teal-Evolutivo o Turquesa-Evolutivo

“Escuchando” el propósito de las organizaciones

Al comienzo hemos caracterizado a NovaSystem con el Naranja-logro y a Datasur con el verde pluralista. Pero según el modelo de Laloux existen otro tipo de organizaciones que resultan muy interesantes de identificar por su potencial para llevar adelante “enfoques ágiles”. Estas se conocen como las organizaciones Teal e identifican con el color Turquesa y la cualidad Evolutivo. En alguna bibliografía teal puede encontrarse traducido como aguamarina o directamente Teal.

El estadio Teal-Evolutivo. En él la organización se identifica con la metáfora de un organismo o ser vivo. Tiene un propósito propio como organización, se adapta y respeta el contexto donde se desarrolla. No pone el foco solamente en el resultado o en las relaciones persona a persona. Su visión es mucho más Integral y se entiende a sí misma formando parte de un todo.

Los tres grandes aportes que traen las organizaciones Teal-evolutivo son: la autogestión, la plenitud y el propósito.

Autogestión: la capacidad para operar un sistema basado en las relaciones entre iguales sin necesidad de jerarquías ni consensos.

Plenitud: a aceptarnos y mostrarnos tal como somos, en nuestra totalidad. Ser auténticos. No ocultar nuestros principios, valores, creencias.

Propósito: las organizaciones tienen uno propio, no se trata de predecir o controlar el futuro, sino de intentar “escuchar” aquello a lo que la organización tiende a ser, el propósito al cual quiere servir.

Volviendo a la escena del comienzo, la pregunta que nos podríamos hacer es: ¿dónde se ve este tipo de organización? La respuesta es sencilla: no se ve, la podemos intuir como el posible paso en la evolución de las organizaciones. Puede ser el próximo peldaño que podemos ya imaginar cuando María Luisa hace referencia a “avanzar en la fusión”. Allí se empieza a esbozar un horizonte más amplio, más comprensivo (clientes, sociedad, etc.).

En este tipo de organizaciones priman otras formas de relación. Son mucho menos jerárquicas, ofrecen gran autonomía de equipo e individual, poseen mecanismos maduros para tomar decisiones, tanto individual como colectiva.

Pasar de rígido a flexible, del poder a la autoorganización, enseñar y aprender a delegar, a tomar lo delegado como propio, otras formas de resolver los conflictos … son pasos que hablan de un proceso de transformación, no de reemplazo de modelos. Hay un recorrido creativo y de aprendizaje guiado por la propia actividad y los nuevos contextos de trabajo.

Empoderamiento, Autoorganización, Autogestión y Equipos

Maneja el sistema, no a las personas

Las organizaciones Teal-Evolutivo, tienen una fuerte convicción en el potencial de las personas y los equipos. Creen en la capacidad de autoorganización como una característica emergente que poseen los sistemas para responder a la complejidad del contexto. En este sentido, los equipos carecen de jerarquía y se apoyan en lo que suele denominarse “inteligencia colectiva”. Se supone que tienen la capacidad para tomar decisiones complejas y que, además, pueden hacerlo excepcionalmente bien.

Existen muchas formas de empoderar equipos, y puede realizarse de manera gradual, ampliando el campo de decisiones que pueden abordar y la forma en que pueden hacerlo.

En una organización Teal-Evolutiva cada equipo se autogestiona. Ha de ser responsable de las decisiones que toma. No se le da esa responsabilidad, sino que la tiene per se.

La característica del empoderamiento se presenta habitualmente en las organizaciones Verde-Pluralista.

En mundo Naranja-Logro, el empoderamiento está más individualizado, es más fruto de la meritocracia. Todavía hay una creencia más fuerte en que el líder es quien debe decir qué se hace y como se hace. En este sentido, los equipos tienen una autonomía menor.

En el mundo Teal-Evolutivo, esto resulta natural. La capacidad para tomar decisiones a nivel individual y de equipo suele desplegarse al máximo. Aun en temas que habitualmente no se acostumbra a delegar —aumentos de sueldo, definición de rol, decisiones de inversión— prevalece una alta conciencia sobre cómo las decisiones tienen en cuenta a la organización en su conjunto. Lo fundamental en cada una reside en cómo se integra al propósito de la organización.

Si viéramos la evolución a Teal de las transformaciones introducidas por María Luisa en nombre de la empresa, cinco años después de su fusión, podríamos encontrar a Samuel haciendo un replanteo de su rol actual y proponiendo él mismo a su equipo, una nueva forma de contribución que aporte más al equipo “y” a la globalidad de la organización. Es decir, las posiciones dejan de ser tan importantes, se crean y desaparecen, y lo que permanece es la comprensión de aportar y no de sostener. Este cambio podría asustar a muchos de nosotros que estamos acostumbrados a movernos en organizaciones donde aun siguen fuertemente arraigados las ideas de jerarquía y el poder asociados. Como menciona Laloux en las organizaciones Teal-Evolutivo, no se trata de dar el mismo poder a todos, sino que todos se sientan poderosos, o sea, con la suficiente autonomía para tomar las decisiones que requieren tomar.

Cuando potenciamos la autoorganización estamos también potenciando el empoderamiento, liberando el potencial de los sistemas para adaptarse y evolucionar. En modo alguno esto es algo nuevo, ha venido ocurriendo hace miles de millones de años, en múltiples dimensiones de la evolución, permitiendo que se manifiesten sistemas realmente complejos. Se trata de una capacidad adaptativa. Una forma de respuesta muy eficiente frente a un mundo complejo, en constante cambio, donde es difícil trazar un plan con anticipación.

La forma de las estructuras se rige por la necesidad, no por el diseño rígido, por ello se crean y mutan con facilidad y velocidad.

El poder está distribuido o descentralizado, se establece allí donde se requiere. Esto confiere mas agilidad en la respuesta. Las funciones del management no desaparecen, se distribuyen o delegan: siempre se toman decisiones.

La pregunta pendiente sería: ¿siempre las deben tomar las mismas personas?

Hacer agilidad o ser ágiles

Una forma-de-ser de la organización

El Teal-Evolutivo sería algo así como el color donde la agilidad se expresa de manera nativa o constitutiva. No es un punto de llegada, es una forma-de-ser de la organización. La capacidad de respuesta al contexto. La idea de escuchar el propósito de la organización. Estas premisas requieren, sin lugar a duda, de una gran capacidad de la organización para gestionar la incertidumbre. Para adaptarse y dar respuestas más amplias al contexto global en el que viven.

En mi opinión esta es una de las características que dio nacimiento al movimiento de la Agilidad a través del Manifiesto Ágil en el 2001 y que se ha ido expandiendo para dejar de ser una idea solamente del mundo del desarrollo de software y meterse de lleno dentro de la vida organizacional.

Puede parecer muy utópico, y créame que yo también lo he pensado muchas veces, pero existen referencias a este tipo de empresas, y en su libro Laloux analiza al menos una docena de ellas. En Argentina existen algunas, por ejemplo, 10 Pines.

No obstante, para quienes trabajamos en y con empresas que están incorporando la agilidad, el panorama suele ser diferente. Vivimos a caballo entre empresas Naranjas y Verdes. En las que probablemente, por iniciativa de las áreas de tecnología, el concepto de agilidad ha aparecido con mayor fuerza. Esto provoca un impacto en la organización, especialmente cuando intentamos pasar de hacer agilidad a ser ágiles. Aquí es donde aparecen los conflictos y, al mismo tiempo, las oportunidades. 

Hablando en términos del modelo de Laloux no podemos pasar de un color a otro solo con proponérnoslo. Es un proceso que implica cambios muy profundos en la cultura organizacional. De todos modos, y en mi opinión, la agilidad es una gran ayuda a transitar parte de esos cambios. Es cierto que no alcanzará solamente con ella, pero a esta altura de la vida… ¿quién cree en las balas de plata?

Agile or not Agile?

He visto en muchos posts y artículos, que ahora se esta comenzando a diferenciar en hacer Agilidad o ser Ágil.

Parece una distinción interesante, según en el momento que este nuestra organización o incluso nosotros mismos en la incorporación de esta “forma de pensar” o mindset.

Si bien la agilidad, proviene del mundo del software, cada vez mas vemos que se trata en realidad de una forma de concebir las organizaciones, en relación a como responder al entorno , desde una perspectiva de cambio permanente, donde es difícil seguir un plan dado que las cosas van variando muy rápidamente.

Es aquí, donde creo que se puede apreciar el valor de la agilidad o el paradigma ágil, que propone la incorporación del cambio como algo que siempre va a ocurrir, y no enfrentarse o tratar de evitarlo sino incorporarlo dentro de nuestra cultura organizacional y aprender a trabajar con él, modificar nuestros procesos, nuestras formas de resolver problemas y necesidades, de adaptarnos permanente, de estar en proceso de permanente aprendizaje.

Esta es mi forma de entender actualmente la agilidad, no ha sido asi al comienzo pero ha ido cambiando, ampliandose y nada me hace pensar que no siga cambiando.

Hasta la próxima.