¿Cómo trabajaran? ¿Será fácil entendernos?, piensa Roberto desde que entra a la sala de reuniones y ve las caras de los nuevos compañeros de NovoSystem, empresa que la suya, Sur Data, acaba de adquirir. Entre ellas ve la de alguien que le parece conocer. ¿No habremos participado en aquel taller de Agilidad, hace 2 años?
Minutos más tarde, Alberto, el CEO de SurData, entra en la sala con María Luisa, su par en la empresa fusionada. La introduce, cuenta que ella dirige a 50 personas y a partir de ahí ambos van presentando a su gente. Los primeros son los responsables de los equipos técnicos. Roberto y esa persona que le resultaba conocida, Samuel.
“Realmente espero que esta fusión nos permita crecer y ampliar nuestros servicios para los clientes”, dice Roberto después que Alberto describe su rol. “Estoy convencido que, en poco tiempo, estaremos funcionado como una maquinaria muy eficiente.”
Al escuchar las últimas palabras, Samuel siente extrañeza. Está acostumbrado a que María Luisa siempre se refiera a Novosystem como una gran familia. Lo mismo le pasa cuando Alberto comienza a hablar de metas y objetivos, de aumentar la facturación, mejorar la atención a los clientes, tener un buen resultado en la compañía.
Cuando retoma la palabra, María Luisa confiesa que al principio de las negociaciones tuvo dudas y temores pero que finalmente decidió a avanzar porque cree que la fusión beneficiará a todos: sociedad, clientes, empleados, directivos y el negocio en general. Y recalca su deseo de ofrecer a sus colaboradores la oportunidad crecer.
Discurso excesivamente personal, plagado de emociones y referencias propias… piensa Roberto mientras la escucha.
Tal como podemos observar existe una tensión entre dos enfoques o formas de concebir las organizaciones. Para cada una de ellas existe una especie de metáfora cromática para identificarlas en su forma global.
Tipos de organizaciones
Los enfoques ágiles mantienen vivas las organizacionesA partir del modelo que Frederic Laloux expone en su libro “Reinventar las Organizaciones”, apoyado en el Pensamiento Integral de Ken Wilber y Dinámicas en Espiral, de Graves y Don Beck, cada día se utiliza más la denominación de algunos colores específicos para representar los diferentes estadios de evolución que van adoptando las organizaciones. Algunos parecen ser más interesantes cuando son trabajados desde la idea de la “agilidad”, y permiten anticipar algunas ventajas y obstáculos que se suelen encontrar en estos tipos de organizaciones.
En la escena descripta Novo System podría ser considerada Naranja-Logro y Sur-data Verde-Pluralista.
El estadio Naranja-Logro, se identifica con la metáfora de la maquina o maquinaria. La organización está orientada a logro de resultados. Se valora la racionalidad y la efectividad. Las emociones están excluidas, son mal vistas. La efectividad toma un rol clave en las decisiones por sobre ellas y lo moral.
Aporta tres grandes avances al progreso de las organizaciones: la innovación, la meritocracia y la rendición de cuentas. El éxito es fruto de la planificación detallada, en la gestión se pone énfasis en el control predictivo: es posible controlar aquello que quiero que pase con un buen plan.
En el Naranja-Logro, en consecuencia, el estilo de liderazgo está caracterizado por el logro de resultados más que por las relaciones. Las personas son recursos, que deben utilizarse para lograr objetivos. La realidad son los hechos, lo objetivo.
El estadio Verde-Pluralista, por su parte, se identifica con la metáfora de la familia, tiende a respetar todas las visiones, a lograr el consenso y a dar espacio a las emociones y sentimientos. Es una cultura de organización guiada por valores y propósito.
Otra característica es empujar la toma de decisiones hacia abajo y la búsqueda de la armonía.
Los tres grandes aportes que ofrece este paradigma en las organizaciones son: el empoderamiento, la cultura impulsada por valores y la perspectiva de múltiples grupos de interés.
Los líderes son vistos como servidores que escuchan y potencian a sus colaboradores.
Los paradigmas o estadios en las organizaciones nunca existen en estado puro. Más allá de que pueden ser considerados una simplificación, ellos nos permiten ver algunas dificultades, especialmente cuando pensamos en introducir enfoques ágiles en una organización.
Cuando decimos que cada uno de los modelos (naranja-logro, verde-pluralista, etc.) evolucionan, aludimos a que son capaces de resolver las problemáticas no solo lo propio de su nivel sino también lo que viene del modelo anterior, y de elaborar un modelo que tiene mas complejidad pero que logra integrar las problemáticas anteriores y acometer nuevos desafíos. En caso de ser necesario, en un modelo, siempre es posible invocar cierto tipo de comportamientos que formaron parte del modelo anterior ante situaciones de emergencia, por ejemplo: tomar en ciertos casos decisiones no consensuadas para el modelo verde-pluralista frente a un escenario de alta incertidumbre.
Organizaciones Teal-Evolutivo o Turquesa-Evolutivo
“Escuchando” el propósito de las organizacionesAl comienzo hemos caracterizado a NovaSystem con el Naranja-logro y a Datasur con el verde pluralista. Pero según el modelo de Laloux existen otro tipo de organizaciones que resultan muy interesantes de identificar por su potencial para llevar adelante “enfoques ágiles”. Estas se conocen como las organizaciones Teal e identifican con el color Turquesa y la cualidad Evolutivo. En alguna bibliografía teal puede encontrarse traducido como aguamarina o directamente Teal.
El estadio Teal-Evolutivo. En él la organización se identifica con la metáfora de un organismo o ser vivo. Tiene un propósito propio como organización, se adapta y respeta el contexto donde se desarrolla. No pone el foco solamente en el resultado o en las relaciones persona a persona. Su visión es mucho más Integral y se entiende a sí misma formando parte de un todo.
Los tres grandes aportes que traen las organizaciones Teal-evolutivo son: la autogestión, la plenitud y el propósito.
Autogestión: la capacidad para operar un sistema basado en las relaciones entre iguales sin necesidad de jerarquías ni consensos.
Plenitud: a aceptarnos y mostrarnos tal como somos, en nuestra totalidad. Ser auténticos. No ocultar nuestros principios, valores, creencias.
Propósito: las organizaciones tienen uno propio, no se trata de predecir o controlar el futuro, sino de intentar “escuchar” aquello a lo que la organización tiende a ser, el propósito al cual quiere servir.
Volviendo a la escena del comienzo, la pregunta que nos podríamos hacer es: ¿dónde se ve este tipo de organización? La respuesta es sencilla: no se ve, la podemos intuir como el posible paso en la evolución de las organizaciones. Puede ser el próximo peldaño que podemos ya imaginar cuando María Luisa hace referencia a “avanzar en la fusión”. Allí se empieza a esbozar un horizonte más amplio, más comprensivo (clientes, sociedad, etc.).
En este tipo de organizaciones priman otras formas de relación. Son mucho menos jerárquicas, ofrecen gran autonomía de equipo e individual, poseen mecanismos maduros para tomar decisiones, tanto individual como colectiva.
Pasar de rígido a flexible, del poder a la autoorganización, enseñar y aprender a delegar, a tomar lo delegado como propio, otras formas de resolver los conflictos … son pasos que hablan de un proceso de transformación, no de reemplazo de modelos. Hay un recorrido creativo y de aprendizaje guiado por la propia actividad y los nuevos contextos de trabajo.
Empoderamiento, Autoorganización, Autogestión y Equipos
Maneja el sistema, no a las personasLas organizaciones Teal-Evolutivo, tienen una fuerte convicción en el potencial de las personas y los equipos. Creen en la capacidad de autoorganización como una característica emergente que poseen los sistemas para responder a la complejidad del contexto. En este sentido, los equipos carecen de jerarquía y se apoyan en lo que suele denominarse “inteligencia colectiva”. Se supone que tienen la capacidad para tomar decisiones complejas y que, además, pueden hacerlo excepcionalmente bien.
Existen muchas formas de empoderar equipos, y puede realizarse de manera gradual, ampliando el campo de decisiones que pueden abordar y la forma en que pueden hacerlo.
En una organización Teal-Evolutiva cada equipo se autogestiona. Ha de ser responsable de las decisiones que toma. No se le da esa responsabilidad, sino que la tiene per se.
La característica del empoderamiento se presenta habitualmente en las organizaciones Verde-Pluralista.
En mundo Naranja-Logro, el empoderamiento está más individualizado, es más fruto de la meritocracia. Todavía hay una creencia más fuerte en que el líder es quien debe decir qué se hace y como se hace. En este sentido, los equipos tienen una autonomía menor.
En el mundo Teal-Evolutivo, esto resulta natural. La capacidad para tomar decisiones a nivel individual y de equipo suele desplegarse al máximo. Aun en temas que habitualmente no se acostumbra a delegar —aumentos de sueldo, definición de rol, decisiones de inversión— prevalece una alta conciencia sobre cómo las decisiones tienen en cuenta a la organización en su conjunto. Lo fundamental en cada una reside en cómo se integra al propósito de la organización.
Si viéramos la evolución a Teal de las transformaciones introducidas por María Luisa en nombre de la empresa, cinco años después de su fusión, podríamos encontrar a Samuel haciendo un replanteo de su rol actual y proponiendo él mismo a su equipo, una nueva forma de contribución que aporte más al equipo “y” a la globalidad de la organización. Es decir, las posiciones dejan de ser tan importantes, se crean y desaparecen, y lo que permanece es la comprensión de aportar y no de sostener. Este cambio podría asustar a muchos de nosotros que estamos acostumbrados a movernos en organizaciones donde aun siguen fuertemente arraigados las ideas de jerarquía y el poder asociados. Como menciona Laloux en las organizaciones Teal-Evolutivo, no se trata de dar el mismo poder a todos, sino que todos se sientan poderosos, o sea, con la suficiente autonomía para tomar las decisiones que requieren tomar.
Cuando potenciamos la autoorganización estamos también potenciando el empoderamiento, liberando el potencial de los sistemas para adaptarse y evolucionar. En modo alguno esto es algo nuevo, ha venido ocurriendo hace miles de millones de años, en múltiples dimensiones de la evolución, permitiendo que se manifiesten sistemas realmente complejos. Se trata de una capacidad adaptativa. Una forma de respuesta muy eficiente frente a un mundo complejo, en constante cambio, donde es difícil trazar un plan con anticipación.
La forma de las estructuras se rige por la necesidad, no por el diseño rígido, por ello se crean y mutan con facilidad y velocidad.
El poder está distribuido o descentralizado, se establece allí donde se requiere. Esto confiere mas agilidad en la respuesta. Las funciones del management no desaparecen, se distribuyen o delegan: siempre se toman decisiones.
La pregunta pendiente sería: ¿siempre las deben tomar las mismas personas?
Hacer agilidad o ser ágiles
Una forma-de-ser de la organizaciónEl Teal-Evolutivo sería algo así como el color donde la agilidad se expresa de manera nativa o constitutiva. No es un punto de llegada, es una forma-de-ser de la organización. La capacidad de respuesta al contexto. La idea de escuchar el propósito de la organización. Estas premisas requieren, sin lugar a duda, de una gran capacidad de la organización para gestionar la incertidumbre. Para adaptarse y dar respuestas más amplias al contexto global en el que viven.
En mi opinión esta es una de las características que dio nacimiento al movimiento de la Agilidad a través del Manifiesto Ágil en el 2001 y que se ha ido expandiendo para dejar de ser una idea solamente del mundo del desarrollo de software y meterse de lleno dentro de la vida organizacional.
Puede parecer muy utópico, y créame que yo también lo he pensado muchas veces, pero existen referencias a este tipo de empresas, y en su libro Laloux analiza al menos una docena de ellas. En Argentina existen algunas, por ejemplo, 10 Pines.
No obstante, para quienes trabajamos en y con empresas que están incorporando la agilidad, el panorama suele ser diferente. Vivimos a caballo entre empresas Naranjas y Verdes. En las que probablemente, por iniciativa de las áreas de tecnología, el concepto de agilidad ha aparecido con mayor fuerza. Esto provoca un impacto en la organización, especialmente cuando intentamos pasar de hacer agilidad a ser ágiles. Aquí es donde aparecen los conflictos y, al mismo tiempo, las oportunidades.
Hablando en términos del modelo de Laloux no podemos pasar de un color a otro solo con proponérnoslo. Es un proceso que implica cambios muy profundos en la cultura organizacional. De todos modos, y en mi opinión, la agilidad es una gran ayuda a transitar parte de esos cambios. Es cierto que no alcanzará solamente con ella, pero a esta altura de la vida… ¿quién cree en las balas de plata?