Agilidad y perspectiva sistémica. Cómo se pueden combinar y dar poderosos resultados.
Hace tiempo conversaba en Barcelona con un colega acerca del avance que habían logrado los equipos que están actualmente trabajando con SCRUM, y en determinado momento de nuestra conversación, me hizo esta afirmación: “Es que scrum funciona”. Parecía obvio, funciona y desde muchos puntos de vista. Factores bien conocidos hacen que la aproximación ágil al desarrollo de software sea más conveniente que el enfoque en cascada. Varios de ellos son ampliamente conocidos: incorporación temprana del cambio, entregas pequeñas y frecuentes de software funcionando, feedback temprano y otras.
No obstante, lo más interesante es lo que genera en los equipos y la buena acogida que encuentra entre la mayoría de los desarrolladores. También causa curiosidad e interés en otras áreas de las organizaciones. Factores externos explican por qué es mas conveniente, pero son los internos lo que parecen explicar mejor por qué “scrum funciona”.
Desde la perspectiva sistémica hay elementos en juego que permiten hacer que scrum sea un marco de trabajo que presenta buenas posibilidades de éxito y que también nos puede dar pistas sobre cuando no se están dando las mejoras que se espera traiga su uso. Es en el uso de los elementos que nos proporciona como framework ayudar a avanzar a los equipos.
¿Qué es lo que hace que funcione?
El ADN de los Sistemas
El equipo SCRUM como sistema
Resulta útil imaginar el equipo scrum como un sistema abierto, o mejor, como organismo. Usemos algunos conceptos sobre sistemas que nos ofrece Barry Oshry en su libro Context podemos utilizar lo que él denomina el equivalente a los componentes básicos del ADN. Estos son: Individualización, Integración, Diferenciación y Homogenización.
Individualización: es la capacidad de un sistema o un componente de un sistema de funcionar de manera individual haciendo o presentando un comportamiento particular.
Integración: es la capacidad de un sistema o subsistema de coordinarse para un ofrecer un comportamiento emergente. Sus componentes, al trabajar como un todo, dan un resultado mayor que la mera suma de ellos.
Diferenciación: es la capacidad de un sistema para realizar una tarea o comportamiento especializado para responder a su entorno o contexto.
Homogenización: es la capacidad que tiene un sistema de compartir su información entre sus componentes y subsistemas.
Estos cuatro procesos están siempre presentes, mas o menos equilibrados, y resultan claves para entender cómo se comporta un sistema. También operan otros procesos en un sistema, pero con estos nos bastará para tener una primera aproximación. Esta combinación se traduce en tres características propias de todo sistema:
Balance: cuán predominantes son los procesos anteriores.
Intensidad: la energía o entusiasmo, lo vigoroso o anémico que son estos procesos.
Conciencia: reaccionamos simplemente a las situaciones o tomamos decisiones conscientes. Cuanto nos damos cuenta de la situación sistémica en la que estamos involucrados.
Otro elemento que podemos incluir en esta aproximación de perspectiva sistémica es el concepto de ceguera sistémica: no percibir el sistema como tal dada su naturaleza compleja. Scrum, precisamente, ofrece mecanismos para preguntarnos sobre aquello que no vemos.
Mapeando el ADN de los sistemas.
Eventos y procesos. Poniendo en marcha el sistema.
En scrum, pero también en otros marcos ágiles, se utilizan una serie de técnicas y eventos específicos para organizar la forma de abordar el trabajo. Para un equipo, los eventos tienen un propósito:
o Planning: fija una meta común para un corto periodo de tiempo (1-4 semanas)
o Daily: nos sincroniza diariamente para ver dónde estamos
o Review: recibimos retroalimentación del cliente en relación con el producto o servicio entregado en ese sprint
o Refinamiento: trabaja con los ítems del Backlog para generar entendimiento de lo que se requiere y del posible esfuerzo que conllevaría para ellos.
o Retrospectiva: a reflexionar sobre el proceso hecho. ¿qué tan bien lo hicimos? ¿Qué aprendizajes podemos realizar? ¿qué nos funcionó y que no?
Este pequeño ciclo de actividades “es” el que produce cambios. Los roles que se ponen en juego resultan clave para garantizar la forma de trabajo. Especialmente el Scrum Master. Nos desafía. Es el garante de que se cumpla esa forma de trabajar, al menos mientras el equipo lo requiera. ¿O siempre lo requerirá?
Veamos con un poco más de detalle cada uno de ellos y su relación con los procesos:
En el Planning, establecemos un foco, generamos un acuerdo y un compromiso sobre lo que entregaremos durante un corto periodo de tiempo. Nos integramos para establecer el foco y acuerdos.
Nos integramos frecuentemente con la daily, nos sincronizamos para saber cómo estamos, si tenemos obstáculos que impiden avanzar. Nos animan a practicar la autoorganización y la autogestión: ¿qué estoy haciendo? ¿qué haré? ¿hay algún bloqueo?
A través de la Review recibimos feedback para adaptar el producto o servicio y generamos aprendizaje. Esto nos permite poner en juego la diferenciación como estrategia para adaptar y entregar valor. Nos vuelve más conscientes de qué nos pide nuestro entorno o contexto.
En la Retrospectiva, reflexionamos sobre el proceso, sobre como estamos funcionando como equipo, aprendemos a visibilizar conflictos que afectan a nuestro equipo. Decidimos probar nuevas respuestas para resolver problemas de nuestro proceso. A veces se evidencian nuestras limitaciones y carencias. También nuestras fortalezas. Y esencialmente, definimos o tomamos compromiso sobre cómo trabajar con aquello que entendemos impactará mejor al equipo.
La Magia del Ritmo
¿La potencia de los eventos o la potencia de la secuencia?
¿Qué pasa que cuando empezamos a utilizar SCRUM? Empiezan a moverse cosas.
Es interesante ver como estos “eventos” nos invitan a recorrer con un ritmo, determinado por la duración del sprint, estos procesos presentes en todo sistema. Podríamos decir, que nos ayudan a ponerlos en marcha organizadamente.
Nos integramos cuando coordinamos nuestros trabajos, nuestras acciones y cuando reflexionamos sobre nuestras prácticas.
Individualizamos cuando hacemos nuestro trabajo específico. Es el momento del día en que aplicamos todo nuestro potencial individual a la creación. Como nota de color, aquí se empieza a conocer la experiencia de estado de Flow, que experimentan muchos desarrolladores cuando están creando, están siendo uno con la que hacen.
Homogeneizamos cuando acordamos pautas de trabajo, compartimos valores, establecemos acuerdos de trabajo, consensuamos formas generales para desarrollar, en definitiva, todo aquello que nos aúna.
Nos diferenciamos cuando llevamos adelante nuestros roles, cada PO, cada SCM, cada miembro del equipo de DEV, cumpliendo su rol, haciendo que se liberen los puntos de vista que nos permitan resolver aquello que es necesario para el contexto, stakeholders, clientes, etc.
Estos procesos alcanzan diferente potencia en los distintos eventos de SCRUM. Por su naturaleza unos potencian mas un proceso que otro. Pero todos, en definitiva, tienen su turno para actuar más vigorosamente.
Primeras señales
En el equilibrio se hallan las respuestas
Que los elementos que provee scrum estén presentes en la práctica de un equipo no garantiza per se, que ese equipo alcanzará buenos resultados. Estos procesos siempre están en juego, es el balance, la intensidad y la conciencia, lo que nos indica cuan bien puedan adaptarse al contexto en el que se desarrollan.
Estos procesos están siempre presentes en todo sistema. Los podemos agrupar en dos categorías, según Ken Wilber:
• actuación (Individualización y Diferenciación)
• cohesión (Integración y Homogenización).
Los primeros garantizan la actividad del sistema y los otros su vínculo.
Reconocer los efectos de la predominancia o deficiencia de estos procesos nos permite poder hacer algo con ellos, o al menos, ponerlos sobre la mesa para que el equipo decida qué hacer. Solo visibilizar algunos patrones hace que la situación ya se presente diferente.
Es útil funcionar como observador de un equipo para ver cómo están desarrollándose los mismos dentro de él. Veamos algunos de ellos:
La individualización en exceso tiende a producir aislamiento, caos, falta de organización, tendencia funcionar con falta de sincronización. Muchas veces genera que sea difícil cumplir los eventos y poco trabajo en equipo. Cuesta encontrar la base común que une al equipo. La deficiencia de individualización, no estimula la creatividad, la iniciativa, empobrece la capacidad de innovación del equipo.
La homogenización en exceso penaliza la individualización. La tendencia al consenso para todo puede inmovilizar al equipo, hacer que sea mas importante estar de acuerdo que entregar valor. Esto suele ocurrir en equipos que recién comienzan. El modelo de Tuckman, sobre las etapas de un equipo, puede darnos muchas pistas para reconocer dónde estos procesos se hacen más fuertes según las etapas que está transitando el equipo. En deficiencia, nos limita la información común dentro del equipo; por ejemplo: no reconocemos que nos une (valores, acuerdos, propósito) o cómo hacemos las cosas. Debilita la capacidad de multifunción de un equipo.
La diferenciación en exceso puede llevar a una sobreadaptabilidad, a “reinventar siempre la rueda”. Genera inestabilidad por volver al equipo demasiado reactivo. Dificulta el establecimiento de ritmo interno. Admite demasiada excepcionalidad para responder al contexto. Acentúa la idea de roles y también multifuncionalidad al equipo. En deficiencia, el equipo se vuelve demasiado rígido, poco adaptable, con baja capacidad de respuesta frente a desafíos. Responde siempre de la misma forma, o con las mismas respuestas.
La integración en exceso lo vuelve lento, con demasiadas consultas para hacer cualquier avance, pone el foco mas en el proceso que en lo que está creando o realizando. En deficiencia, falta de coordinación e ineficacia son efectos observables.
Converger en el propósito
Algo más que usar una metodología. Una pauta que conecta.
Es en el balance, en el juego y el equilibrio de estos procesos de actuación y de cohesión, donde se expresa la potencia de un marco de trabajo como SCRUM.
En el ritmo de scrum está una de las claves. Nos ayuda a poner en marcha de manera más rigurosa los procesos, a imprimirles energía o vigor. La oportunidad que todos operen en distintos momentos y posibilitar un balance inicial entre ellos.
¿Por qué funciona? Funciona pues nos permite activar estos procesos, lograr que empiecen a manifestarse en cada momento y que comencemos a ser más conscientes de ellos. Esto ultimo nos permite elegir, hacer cambios. Probar, ensayar, equivocarnos y volver a probar.
El diseño de los eventos, especialmente la Review y la Retro, permite mejorar y trabajar las cegueras y los sesgos. Ser más conscientes que estamos en un sistema. Comprender que nuestras decisiones y acciones conscientes producen efectos. Nos permite reestablecer un nuevo balance con nuestras acciones. La idea de priorizar esas acciones, de avanzar también en pequeños cambios. Una de las enseñanzas que nos dejan las neurociencias, es que frente a cambios muy grandes tendemos a intimidarnos, por el contrario, cuando los cambios son mas pequeños los abordamos con mayor confianza. Piensa en grande, actúa en pequeño.
La forma de abordar de scrum no nos compromete para siempre con algo, nos da posibilidad de equivocarnos y rectificar. Ahí reside uno de los atractivos del control adaptativo que proponen las metodologías agiles: al cambiar la idea de error por aprendizaje, no solo nos humanizan, nos dan confianza en el proceso.
El equilibrio de estos procesos es lo que debemos comprender. En distintos momentos del equipo habrá distintas combinaciones, y está bien, así debe ser. Siempre estarán presentes, lo importante es comprender que hace falta en este momento que está transitando el equipo.
Equilibrio, ritmo y capacidad de decidir permiten que scrum funcione. Tal vez esta sea parte de la respuesta a esa charla en Barcelona.
